Self Leadership i One Minute Manager są napisane przez Kena Blancharda, Susan Fowler i Lawrence'a Hawkinsa. Uzupełnia trylogię, która rozpoczęła się od przywództwa i One Minute Manager, a następnie One Minute Manager, który buduje potężne zespoły.
W przeciwieństwie do większości podręczników korporacyjnych, seria One Minute Manager jest opowiadana przypowieściami, dzięki czemu bardziej przypomina czytanie historii. Self Leadership i One Minute Manager śledzą Steve'a, młodego menedżera konta, który wkrótce straci duże konto firmowe i prawdopodobnie swoją pracę. Ta książka jest szybka i łatwa do przeczytania, a lekcje są przedstawione dużymi, pogrubionymi literami przed sobą, więc nie powinieneś ich przegapić.
Zasadniczo Steve awansuje ze stanowiska budżetowego i finansowego na stanowisko kierownika konta. W swoim pierwszym projekcie zajmuje się jednym z większych kont firmy, a jego pierwsza propozycja dla nich kończy się niepowodzeniem. Gdy Steve pisze w kawiarni szorstki szkic swojego listu rezygnacyjnego, poznaje Caylę, drugą obsadę słynnego guru „One Minute Manager”. Podczas rozmowy z Caylą Steve postanawia pójść za jej przykładem, aby uratować konto i swoją pracę. Ostatecznie należy wyciągnąć pięć lekcji:
1: Weź odpowiedzialność za zdobycie tego, czego potrzebujesz
Kiedy Steve początkowo zawiódł swoją sugestią, natychmiast zaczął obwiniać. Jego menedżer zbyt wcześnie obarczał go zbyt dużą odpowiedzialnością przy zbyt małych wskazówkach, a jego kreatywny zespół reklamowy nie wspierał go na takim poziomie, jakiego oczekiwał. Ale kiedy pomyślał, stało się jasne dla Steve'a, że ani nie prosi o pomoc swojego menedżera, ani nie udziela zespołowi kreatywnemu wskazówek i wskazówek, których potrzebowali od niego, jego menedżera. Ludzie nie są czytelnikami umysłu i nie można oczekiwać, że będą wiedzieli, czego chcesz lub potrzebujesz, chyba że im to wyjaśnisz. Musisz wziąć odpowiedzialność za stworzenie sytuacji, w której się znajdujesz (dobra lub zła).
2: Zakwestionuj zaakceptowane ograniczenia
Zaakceptowane przeciwieństwo to przekonanie, które oparłeś na przeszłych doświadczeniach i które ogranicza twoje obecne i przyszłe doświadczenie. W książce jest to również nazywane „myśleniem słonia”.
Kiedy cyrk po raz pierwszy przyjmuje słoniątka, spinają łańcuch wokół nogi i mocują go do dużej szpilki głęboko w ziemi. Słonik ciągnie i ciągnie i próbuje uciec, ale nie jest wystarczająco silny, aby podnieść długopis lub przerwać łańcuch. Słoń uczy się tej lekcji i staje się podejrzanym przeciwwskazaniem. Wiele lat później słoń urósł i nadal nie może uciec. To 6-tonowe zwierzę nauczyło się z przeszłych doświadczeń, że nie może uciec, a zatem nawet nie próbuje. Przywódcy cyrku twierdzą, że dojrzałego słonia można trzymać sznurkiem po wyciągnięciu tej lekcji.
Ta lekcja jest dość oczywista. Jest cytat, który mówi coś w stylu „Czy myślisz, że możesz, czy nie, prawdopodobnie masz rację”.
3: punkty mocy
Steve początkowo uważał, że jedyną formą władzy, która istniała w świecie biznesu, była „siła pozycji”; Jego kierownik miał nad nim władzę, a on miał władzę nad osobami pod nim. Nie rozumiał jednak innych form władzy, które otaczały go w jego organizacji. Książka identyfikuje cztery inne formy władzy: wiedzę, zadanie, relacje i osobiste, ale z pewnością jest ich więcej.
Przeanalizujmy dzisiaj strukturę wielu organizacji. Piętnaście lat temu menedżerowie zarządzali 4–10 osobami, aby mogli pozostać w kontakcie z większością wydarzeń i wydarzeń w miejscu pracy. Jednak dzięki usprawniającym organizacjom i wzmacniającym zespoły istnieją menedżerowie, którzy teraz dosłownie nadzorują setki pracowników. Ci menedżerowie nadal mają władzę na stanowisku, ale brakuje im jakiejkolwiek formy władzy organizacyjnej.
Ci ludzie na ogół mają bardzo małą wiedzę na temat liczby konkretnych projektów. Jest więc ktoś, kto ma moc wiedzy. Nie będziesz również miał pojęcia, kim są dostawcy, dystrybutorzy i personel pomocniczy. Więc ktoś inny będzie miał moc relacji. Jest mało prawdopodobne, aby kierownik wiedział, co robić, w jakiej kolejności i kiedy. Więc ktoś inny będzie miał moc zadania.
Steve musiał się nauczyć, że chociaż miał moc pozycjonowania, wciąż brakowało mu wielu części wymaganych do złożenia całej układanki. Musiał pracować jako część zespołu i maksymalizować różne moce, które każda jednostka miała do zaoferowania.
4: Kontinuum rozwoju
Ken Blanchard opracował kontinuum, przez które przechodzi większość ludzi, rozpoczynając nową inicjatywę. Uważam, że to kontinuum dotyczy zarówno firm, jak i firm prywatnych. To kontinuum składa się z czterech faz, a każda z nich wynika z poziomu kompetencji i zaangażowania. Ken idzie dalej i wyjaśnia, że dla każdej fazy wymagane są różne rodzaje wsparcia.
Zamiast korzystać z przykładu z książki, chciałbym użyć własnego przykładu do nauki gry na gitarze. Od czego zacząć
W D1. Ten etap charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowania, ale niskim poziomem kompetencji. Słyszę, jak ktoś gra na gitarze przy ognisku i mówię: „Nauczę się to robić”. Jestem bardzo podekscytowana i podekscytowana. Kupuję gitarę. Ale potem siadam z książką na temat gitary i akordów i od razu wskakuję do:
D2 Ten etap charakteryzuje się niskimi kompetencjami i niskim zaangażowaniem. Kiedy odtwarzam ten pierwszy akord na instrumencie, słychać tylko szum. Nie ma muzyki. Więc próbuję ponownie z tymi samymi wynikami. Gra na gitarze staje się o wiele trudniejsza niż myślałem. Mogę nigdy nie być dobry!
Na tym etapie wiele osób poddaje się i poddaje. W takim przypadku ważne jest, aby mieć kogoś, kto jest bardzo kierunkowy i bardzo wspiera. Nie potrzebuję tylko kogoś, kto może nauczyć mnie grać na gitarze, ale kogoś, kto motywuje mnie do kontynuowania gry. W fazie D1 nie potrzebowałem nikogo, kto by mnie zmotywował (sam miałem wystarczającą motywację), ale to mogło pomóc w dobrym kierunku. Byłoby miło wiedzieć, czego się spodziewać i od którego akordu najłatwiej zacząć.
Jeśli wytrzymam i utrzymam swoją klasę, przejdę do D3. W tym momencie podniosłem się do umiarkowanego poziomu kompetencji i mam zmienne zaangażowanie. Będą dni, kiedy będę widział, jak gram na gitarze przed entuzjastyczną publicznością przy ognisku, ale w inne dni przekonam się, że nadal nie jestem tak dobry, jak osoba, którą słyszałem grając zeszłego lata. Może nie mam kwalifikacji do gry na gitarze, a może powinienem skupić się na innym celu?
W tej chwili nie potrzebuję tyle wskazówek. Będę wystarczająco dobry na gitarze, aby samemu nauczyć się większości rzeczy, ale będę potrzebował dużego wsparcia. Ktoś musi mnie przekonać, że nie jestem tak daleko od światła na końcu tunelu. Muszę tylko być na bieżąco, a nagrody wkrótce nadejdą.
Jeśli dam radę, pójdę do D4. Będę miał wysoki poziom kompetencji i wysoki poziom zaangażowania. Sam nauczę się nowych piosenek, łatwiej niż kiedykolwiek, a gdy tylko zajdzie słońce, ludzie będą mnie prosić o wyciągnięcie gitary na piosenkę. Będę potrzebować bardzo niewiele instrukcji lub coachingu wspierającego i sam będę mógł zaoferować ten coaching komuś innemu.
5: Siła współpracy i „Potrzebuję”
Steve musiał przestać przepraszać, zastanawiając się, jakie miał moce, gdzie go brakowało i gdzie był na kontinuum rozwoju. Stamtąd mógł ocenić swoje potrzeby i przekazać je innym ludziom. Steve zdał sobie sprawę, że jest na poziomie zarządzania kontem D2. Potrzebował dużo wskazówek i wsparcia. Przekazując te potrzeby swojemu menedżerowi i zespołowi, stwierdził, że wszyscy byli bardziej niż chętni do pomocy. Wszyscy pracowali na rzecz tego samego celu i wszyscy chcieli odnieść sukces. Steve musiał po prostu współpracować i wypełnić luki dla swoich potrzeb.
Samo przywództwo i One Minute Manager to zabawna, szybka lektura z przejmującymi lekcjami, które mogą pomóc ludziom w wielu aspektach ich życia. Krótko mówiąc, Blanchard mówi do siebie: „Rzuć wyzwanie zaakceptowanym ograniczeniom. Świętuj ich punkty władzy. I pracuj razem, aby osiągnąć sukces”.
[ff id="6"]
