Jednym z interesujących wyzwań dla menedżerów jest napięcie między oczekiwaniami menedżerów, że menedżerowie minimalizują ryzyko dla swoich organizacji i motywują swoich bezpośrednich pracowników do innowacji. Znalezienie równowagi nie jest łatwym zadaniem, ponieważ menedżerowie rozważają wpływ decyzji na ich reputację, bezpieczeństwo pracy, wpływ decyzji na ich bezpośrednie raporty oraz krótko- i długoterminowy wpływ ich decyzji na ich organizację.
Rozważ następujące profile zarządzania i możliwe wyniki tych sposobów myślenia:
UNIKANIE WYSOKIEGO RYZYKA - Domyślnie ten menedżer podejmuje najbezpieczniejszą decyzję i prosi swoich bezpośrednich pracowników, by zrobili to samo. Kierownik będzie w dużej mierze opierał się na ustalonych zasadach i procedurach i będzie karał pracowników, którzy nie przestrzegają dokładnie tych wytycznych. To promuje kulturę unikania ryzyka w tej jednostce. Pracownicy, którzy odniosą sukces w tym środowisku, lubią przewidywalną rutynę i są uspokojeni obecnością jasnych parametrów przy podejmowaniu decyzji. Ten menedżer prawdopodobnie zwiększy każde ryzyko w łańcuchu dowodzenia, zamiast samodzielnie wykonywać trudne rozmowy.
TOLERATOR WYSOKIEGO RYZYKA - Ten menedżer doskonale zna ryzyko i zachęca swoich pracowników do testowania limitów zasad i procedur, gdy potencjalna korzyść dla firmy jest widoczna. Ten menedżer oczekuje, że jego pracownicy poniosą błędy i popełnią błędy, i przyjmuje do wiadomości, że są to aktualne koszty zarządzania. Kierownik zachęci pracowników do wypróbowania nowych rzeczy i opuszczenia stref komfortu. Zostaniesz nagrodzony, jeśli pomyślnie wprowadzisz innowacje, ale unikaj kar, które mogłyby utrudnić przyszłe innowacje. Pracownicy, którzy odniosą sukces w tym środowisku to ci, którzy cieszą się autonomią, czują się komfortowo ze zmianami i oczywiście szukają nowych i lepszych metod. Ten menedżer prawdopodobnie weźmie odpowiedzialność za podejmowanie decyzji i poprosi najwyższe kierownictwo o wsparcie finansowe i zakres, aby osiągnąć innowacyjne wyniki.
UMIESZCZANIE KIEROWNIKA RYZYKA - Ten menedżer jest gotowy podjąć obliczone ryzyko i zdaje sobie sprawę, że może obejść się bez ważnych innowacji, jeśli potencjał sukcesu wydaje się niski. Prawdopodobnie zachęci pracowników do poszukiwania możliwości i pozostawi miejsce na odchylenia od zasad lub procesów. Jednak czują się bardziej komfortowo, gdy pracownicy omawiają z nim niewielkie ryzyko przed kontynuowaniem. Ten menedżer prawdopodobnie wybaczy drobne błędy wynikające z działalności innowacyjnej, ale większych błędów nie można było oczekiwać ani zaakceptować bez wpływu. Pracownicy, którzy odniosą sukces w tym środowisku, doceniają możliwość kreatywności, ale wolą opierać się menedżerom, gdy zostaną zidentyfikowane większe zagrożenia. Ten menedżer najprawdopodobniej będzie angażował kierownictwo wyższego szczebla przed reagowaniem na bardziej ryzykowne decyzje, ponieważ spodziewa się, że będzie zaangażowany w te decyzje za pomocą swoich bezpośrednich raportów.
Ważne jest, aby menedżerowie uznali, że sposób, w jaki radzą sobie z ryzykiem w swojej jednostce biznesowej, oraz wartość, jaką przykładają do innowacji, muszą być dostosowane. Menedżer nie może oczekiwać, że będzie po bezpiecznej stronie i wprowadzi innowacje na dużą skalę. To, w jaki sposób pracownicy są nagradzani (i karani) wpływa na sposób rozwiązywania problemów i ich gotowość do próbowania nowych rzeczy.
Nie ma „właściwej” drogi, ponieważ każde podejście ma swoje zalety i wady. Menedżerowie wysokiego ryzyka prawdopodobnie nie nadają się do zarządzania elektrowniami jądrowymi. Unikacze wysokiego ryzyka prawdopodobnie nie nadają się do pracy na Wall Street. Umiarkowane podejście również nie stanowi kompromisu. Niewielkie zmiany przyrostowe mogą być duże w przypadku dużej biurokracji, ale są również szkodliwe, jeśli pominie się kolejną dużą innowację, ponieważ na pozór wydaje się zbyt ryzykowna.
[ff id="6"]
